.png)
Tomáš Kořínek starší založil Toko Agri před více než třiceti lety. Mimo prodeje zemědělských strojů vlastní jeho společnost Farmu Beckov, kde na 500 hektarech mají i rozsáhlé sady. Chovají i býky, které dodávají do celého světa pro jejich genetiku. „Cena za jednoho býka se může vyšplhat až na deset milionů korun, to je také doposud nejvyšší částka, za kterou jsme jednoho našeho býka prodali,“ říká Tomáš Kořínek starší. Velikost stáda je kolem 400 hlav.
Kořínek má dva syny a dceru. Oba synové se do rodinného podnikání aktivně zapojují. Starší Tomáš má na starosti firmu Ovocňák, kterou od otce odkoupil, ale stále úzce spolupracují. Mladší syn Matěj má na starost Farmu Beckov, která mimo jiné dodává ovoce na mošty a pyré pro Ovocňák. V rozhovoru Tomáš Kořínek mladší a starší mluví o tom, jak se podnikání za poslední tři dekády změnilo, jakým problémům dnes čelí, ale i o tom, jak se připravují na předávání firmy.
HN: Firmu jste založil v roce 1990. Od té doby vyrostla, má 150 zaměstnanců a obrat přes půl miliardy. Jak Toko Agri začalo?
TK st.: TOKO AGRI jsem založil z nerozumu, je to stejné asi jako s manželstvím, usmívá se. Kdybych tehdy věděl, do čeho v této zemi jdu, tak bych se do toho nikdy nepouštěl. Ne proto, že bych nechtěl pracovat, ale proto, že za poslední tři dekády se podnikatelské prostředí zhoršuje, přinejmenším to spojené se zemědělstvím – primárně nám chybí jasná pravidla a jakákoliv vymahatelnost práva. Není složité podnikat, to je náročné, složité je vyznat se v našem státu, který nemá žádnou koncepci ani vizi.
HN: Bylo vždy náročné vyznat se v našem státu, co se od založení firmy změnilo?
TK st.: Tehdy neexistovali žádný obchodní zákoník a pokud nějaká pravidla byla, nebyla tak roztříštěná jako jsou dnes. To přišlo postupně a my jsem se museli učit za pochodu. A najednou přišlo rozdělením státu na dvě samostatné republiky. I to silně ovlivnilo i naše podnikání, které má přesah na Slovensko. Najednou byly dvě měny, dva zákony a čekala se měna. Všechno, co jsme pak dále vybudovali do roku 1997, jsme málem ztratili. V květnu 97 jsme totiž zjistili, že celá země má 28 procent úroků a banky nám pro jistotu peníze rovnu zabavily na budoucí úroky. Hospodářství se zastavilo a pana Klause vyhodili z postu premiéra. Dva roky se rozprodávaly české firmy, včetně Prazdroje a dalších,ale my jsme naštěstí vydrželi. Nějak jsem se s tím vypořádali, jenže pak v roce 2008 přišla krize a začali jsme znovu.
HN: Všechny tyto krize jste ale zvládli. Zasáhl vás koronavirus a pandemie více než předchozí krize?
TK st.: Nás netrápí koronavirus, nejvíce nás trápí, když přejdu korupci, neznalost a neumění. Lidé by měli být kompetentní k tomu co dělají, nebo by se nejdříve měli naučit, to co dělají. Nemohou přijít a začít rozhodovat o tom, podle čeho se musí řídit všichni občané, když tomu sami nerozumí. Za pár dní někdo někoho zvolí, nikdo neví koho, a pak zase najednou zjistíme, že učitel fyziky je ministr zemědělství.
TK ml.: Zemědělství a potravinářství je silně ovlivněno politikou. Jenomže náš stát není schopný jasně stanovit pravidla. Vemte si pamlskovou vyhlášku. [Vyhláška o požadavcích potravin, které lze nabízet k prodeji ve školách a školských zařízeních. Pozn. red.]
Říkali jsme si tehdy hurá, Ovocňák bude ve školách. Nikdo ale nevěděl, jak to pojmout, nemohli jste říci, coca-cola je špatná, to je diskriminace. Pravidla, která pak byla nastavena a říkala co je a co není zdravá potravina byla tak příná, že je nesplnil ani rohlík a místo toho, aby děti dostaly zdravé potraviny, nedostaly nic. Bufety zmizeli ze škol úplně.
HN: Co byste od státu tedy chtěli?
TK st.: Chtěli bychom jen profesionální úřady, ale po tom křičíme už od té doby, co jsme cinkaly klíči na Letné a skandovali „Husák z hradu“ a „Havel na hrad“. Lehce totiž zmanipulujete někoho, kdo neví, ale nezmanipulujete někoho, kdo umí. V začátcích podnikání naše země pěstovala sedminásobek toho, co byla schopná spotřebovat. Zbytek byl export. Nyní vyrobí jen 30 procent a zbytek je import. Proto potřebujeme nastavit jednoznačnou vizi zemědělství a její parametry. Zemědělství není flexibilní jako jiná odvětví, potřebujeme koncepci na 20 až 30 let a aktuálně nevíme, kam směřuje.
TK ml.: A pokud nemáme profesionální úřady, jakože nemáme, tak by nám nejvíce prospělo, kdyby se o nás vůbec nestarali, nebyli žádné dotace ani úředničina.
HN: Nečerpáte státní dotace?
TK st.: Ne, nikdy jsme žádné nečerpali. Je to takový systém kontrol a papírování, že se nikomu nemlže vyplatit do toho jít. Pokud tedy chcete odejít s čistým svědomím.
HN: Ve volbách ale nepreferujete žádnou stranu?
TK st.: Je nám jedno kdo tam bude, podstatné je, aby byla pravidla, podle kterých se dá nějak fungovat a nechali nás pracovat. Největší problém u nás je, že záleží na tom, jak si kdo co vyloží, není totiž jdnotný výklad práva a předpisů ani mezi jednotlivými krajskými organizacemi. Když přijdete na finanční, veterinu nebo třeba úřad práce v jednom městě, tak vám to uznají, když půjdete jinam, dostanete pokutu, a tam, kde se jim nelíbíte, vás budou chtít zavřít. Pokud tedy nejsou jasná pravidla nefunguje nic, rodina, firma ani stát.
HN: Mluvíte o státním plánu pro zemědělství. Vy ale primárně prodáváte zemědělské stroje, nepěstujete ovoce a zeleninu.
To ano, ale pokud někdo nepooře, nezaseje, nesklidí a neprodá, tak my tam do té doby nemáme, co dělat. Pokud klient nebude mít jasnou strategii, nebudeme ji mít ani my. Ovlivňujeme sice jejich produktivitu technologiemi, které dodáváme, ale v řetězci jsme až krok za nimi.
HN: Zmiňujete technologie, vyvíjíte něco nového? Co teď na trhu se zemědělskými stroji frčí?
TK st.: Aktuálně měníme celou strategii. Primárně proto, že je nedostatek pracovní síly – chybí nám obsluhy strojů, kvalifikovaní pracovníci. Nemají se, kde učit, protože nejsou střední zemědělské školy ani učiliště. Přicházejí tedy pracovníci ze zahraničí a pro tuto pracovní sílu musíme nachystat úplně jiné technologie, protože tito lidé stávající technologie nezvládají. Pracovní sílu dneska nikdo nemá, neexistuje v zemědělství podnik, který by neměl Rumuna nebo Ukrajince. Když posadíte do traktoru za 8 milionu s dotykovým displejem chlapa, který je rád že umí používat telefon, tak ten traktor pravděpodobně zničí.
HN: Znamená to tedy, že upustíte od technologií, které jste doposud využívaly?
TK ml.: Ne, odkláníme se od technologicky náročných strojů z uživatelského hlediska. Potřebujeme, aby stroje byly intuitivní a pochopili je i zahraniční pracovníci. Zjednodušujeme systém ovládání a řízení, přitom se ale snažíme zachovat technologickou schopnost strojů.
HN: TOKO AGRI má obrat přes půl miliardy, 150 zaměstnanců, dva penziony, farmu. Vaši dva synové se oba ve firmě angažují. Tomáš vede Ovocňák a Matěj má na starost farmu. Přemýšlíte nad tím, komu firmu předáte?
TK st.: Přemýšlím nad tím hodně a dlouho. Ale přemýšlím také nad tím, co to bude znamenat pro ně. Nepotrestám je tím náhodou? Nezkazím jim tím život? Nebo jim naopak dám něco do vínku, co budou moct dál rozvíjet? Je to těžké rozhodnutí pro všechny strany.
TK ml.: To už dnes vidím taky. Jakmile jsem začal přebírat větší část kompetencí a řídit Ovocňák, začaly mi docházet věci, které jsem předtím neviděl. Všechno má svá rizika. Musíme každý měsíc mít na výplaty, platit faktury, lidi musí chodit do práce, začnou starosti typu kontrol státu, úvěry a ten seznam nikdy nekončí. Je to obrovská zodpovědnost.
HN: Komunikujete společně o tom, co se s firmou bude do budoucna dít?
TK ml.: Mluvíme, a často. Většinou na rodinných poradách. Modelů, jak to může dopadnout je spoustu. Snažíme se ale najít nějakou společnou vizi. Táta nás ale nikdy nestavěl do pozice, je to moje firma, musíte to převzít. Je to otevřená diskuse, jediné, co víme jistě je, že rozhodnutí musí padnout do čtyř let.
HN: Do čtyř let?
TK ml.: To bude tátovi pětašedesát a sám řekl, že potom půjde do pracovního důchodu. Do té doby musíme rozhodnout, co s firmou bude – jestli ji někdo převezme, jestli se strukturálně změní nebo jestli ji táta prodá.
TK st.: Neřeším problém, který řeší mnoho firem, tedy spíše jejich vlastníků. A to ten, že se neumím firmy vzdát. Proces předávání jsem začal už v padesáti. Od té doby o tom společně komunikujeme, sleduji, jaké mají kluci schopnosti, dávám jím větší a větší zodpovědnost a oni se postupně učí. Jsem připravený firmu předat a jít dál. Zároveň jsem ale připravený firmu prodat, protože je to velká starost a možná se kluci chtějí vydat jinou cestou, a to je naprosto v pořádku. Co vím ale jistě je, že v 65 odejdu do důchodu, protože myslet si, že v tomto věku má váš mozek na to, aby vedl stovky lidí a řídil firmu s obratem stovek milionů, je hloupost.